「会社員必見」雑談＋相談＝最強！

こんにちは、HIROKIです。

働いている人すべての人に読んでほしいですが、今回は特に

「職場で仕事以外の話をすることがない」

「部下がなかなか相談しに来ない」

「先輩や上司に話しかけるのに気を遣う」といった方に特に読んでほしいです。

ザッソウとは

「雑談＋相談＝雑な相談」の略で、雑談があることで相談がしやすくなり、人間関係が構築されて心理的安全性を高めることができる。

＊心理的安全性っていう言葉は何度も出てくるので覚えておいてください！

効率化を求めた結果

• 会話する時間もなくて、チームがギスギスしてきた
• 仕事の進め方を見直す機会や改善の気づきが減った
• 成果ばかり気になって、助け合いができなくなった
• 時間に余裕がないため、部下の相談に乗れていない
• アイデアが出なくなり、新しいことに挑戦していない
• 人間関係が希薄になり、チームから活気がなくなった
• お客様からクレームがくるまで問題に気づけない

効率だけを求めたチームの末路

• 人間関係が希薄なチーム
• 助け合いが起きないチーム(メリット・デメリットで考える)
• チームなのに気軽に相談できない(個人の問題↔チームの問題)
• チームで働く意義が感じられない(個人のモチベーションが保てない)
• 弱みを見せることができない
• 新しいことに挑戦しなくなる(周りに合わせる「同調圧力」が発生)

雑談と相談の関係

• 雑談をしていると相談のハードルが低い
• 雑談がないと相談のハードルが高い
• 雑談できる関係性があるからこそ、いつでも相談ができるようになる
• 結論が出てからの相談は、実際相談ではなく報告だったりして対話にならないことがある

ザッソウのメリット

• お互いに助け合える信頼関係が構築される
• 共通の価値かんひゃカルチャーが醸成される
• メンバーのキャリアや将来への不安に対応できる
• 素早いフィードバックで仕事の質と速度が向上する
• マニュアル化されにくい現場の暗黙知が共有される
• 新しいアイデアが出てきて、挑戦に前向きになれる
• 自分たちで判断して、仕事を進められる社員が育つ

暗黙知とは

• 仕事において、その現場で得られるノウハウや、その人が経験して得られた知見などを、一般的に「ナレッジ」と呼ぶ
• ナレッジをうまく共有することで企業やチームとしての強みになる
• ナレッジ→「暗黙知」と「形式知」の2種類

　暗黙知：個人の中にある主観的で、きれいにまとまりきらないナレッジ

　形式知：明示的に共有できるよう客観的に表現されたナレッジ

　　　　　→マニュアルや書籍など

知識創造のSECIモデル

• 表出化：暗黙知をマニュアルなどの形式知として表現
• 結合化：形式知を組み合わせることで新しい形式知を創造
• 内面化：形式知を他のメンバーに広めるために実践を通じて身につける
• 共同化：暗黙知のまま共有

　　　　　→再現性の低い仕事(創造性)で重要

生産性の高いチームの共通点

• 心理的安全性(たとえミスしても非難されない)
• 相互信頼(仕事を最後までやりきってくれる)
• 構造と明確さ(有効な意思決定プロセスがある)
• 仕事の意味(自分自身にとっても意味がある)
• インパクト(どう貢献しているか理解している)

その土台になるのが心理的安全性　←最も重要！

心理的安全性の効果

• 気軽に相談できるから、生産性と品質を高められる
• 弱さを見せ合えるから、お互いの強みを活かし合える
• 自由に発信できるから、新しいアイデアが生まれる

ホウレンソウで大事なのは相談

• 相談は、決まっていないことを議論して、仕事を前へ進める役割がある

　→困っていることを相談された方が、「自分は期待されている」という喜びを感じることができてやる気も出る

• 指示と相談では相手の受け取り方がまったく違う

雑談はチームの土台となるコミュニケーション

• 何も目的がないし、必ずしも結論を出さなくてもいいのが特徴
• 仕事中の雑談を悪いと考える人

　→仕事を時間でしか考えていない発想

「働きがい」と「働きやすさ」

• 働きがい：仕事を通じてやりがいを感じること
• 働きやすさ：仕事をしていくうえでの環境や制度に関すること

チームワークの7つの段階

• レベル1：知っている
• レベル2：話をする
• レベル3：理解する
• レベル4：共通のゴールを持つ
• レベル5：相談する
• レベル6：協力する
• レベル7：新しい価値をともに生み出す

心理的安全性を高める9つの観点

• チームの目標がはっきりしている

　×目標や目的は、「成果を出すこと」「価値を生み出すこと」のような簡単な言葉で共有しないほうがいい

　→人によってイメージが違うから

　〇チームの目標や目的、ビジョンのようなものが共有されているのは「状態」なので、一度でも共有すれば終わりとはならない

• 強みだけでなく、弱みも見せる

　強さも弱さも共有することで、本当の自分と仕事用の自分といった使い分けがなくなっていく。

　弱いところを見せる→怖さ

　→強くあることが良い評価につながると感じてしまう

• 判断基準と価値観が共有されている

　一緒に働いている人たちや上司、マネージャーが何か判断するときの基準を知っていることが重要。

　→どんなポイントで怒るのかを知っているということ　　←地雷を知ってたら回避もできる！

　オフサイトミーティング

　→いつもと違う場所で、会議とは違った気軽な雰囲気のもと、肩書や役職を外し、だけど真面目な議論をする。

• 適度に対話しやすい人数である

　人数が多いと誰に声をかけていいのかわからなくなる

　→10人未満程度

　→3～4人が心理的安全性の高さを生み出しやすい

• プライベートなことも共有している

　人間は多面的→関係性が薄いと一面しか見えないことが多い

　→「因果性のジレンマ」

• リアクションの意識がそろっている

　話をするときの心理的安全性は、聞く側の態度によって変わってしまう。

　グランドルールを共有する

　→話している人の発言をさえぎらない

　→違う意見や考え方を賞賛する

　→まず肯定してから意見を述べる　　　など

• 強みを知り、認め合っている

　人は、何かリスペクトする部分を見つけた人のことを認めたくなるもの

　→技術的なスキル、人脈、戦略性、人間性など何か1つでも強みを見つける

　＊自分の強みを周りに強要すると、同じ強みを持っていない人を無意識に辛い気持ちにさせてしまう

• 情報がオープンになっている

　人間の脳は、自分の知らないことや分からないことに対して、ネガティブな想像で補完してしまう傾向にある

　→動物的本能に起因したリスクマネジメントなので、自分でコントロールしようと思っても難しい

• 「肯定ファースト」と「NOと言うこと」

　肯定ファースト

　→否定や指摘から入ると、相手は聞く姿勢がなくなってしまう

　→肯定できるところを見つけ、次に指摘をすると前向きに取り組んでもらえる

　NOと言うこと

　→ダメなときはダメと言ってもらわないと、勝手に遠慮してしまって相談できなくなってしまう

ザッソウを使ったマネジメント

・チームや組織のマネジメントは、その集団の成果を上げることが目的

・「アメとムチ」：報酬や昇格といった褒美を与え、罰則や降格処分などの恐怖によって人を働かせようとすること

　→外発的動機付け：賞罰による外発的動機付けには、労働が辛く苦しいもの、つまらないものという前提がある。

・内発的動機付け：自分自身の深い関心に従って行動するときのモチベーション

　→「その行為そのものが楽しい」「誰かの役に立ちたい」「もっと上達したい」など

・内発的動機付けは外部から作用することができない

　→内発的動機付けが働くようにアサイン(割り当てる)すること

ザッソウあふれるチームを支える人間性

・特徴：①好奇心が旺盛

　　　　②ギブアンドギブ

　　　　③軽やかに受け止める

　　　　④フランクさと敬意

　　　　⑤共感と肯定

「ザッソウ」で考えるコミュニケーション術

　　・話をさえぎって自分の話をしている

　　・内容を頭から否定・否定している

　　・良かれと思ってアドバイスしている

　　・時間を気にして結論を急いでしまう

　　・相手の考えを自分の都合のいいように誘導してしまう

信頼される聞き手になるポイント

・うなずかれていると、肯定された気持ちになる

・聞き手が何もしないのは、実はマイナスの状態

配慮ができる話し手になるポイント

・驚き最小の原則：わかっていることがあるなら、事前に小出ししてあげて驚きを最小化することで、相手は心の準備ができるようになる。

・遠慮は自分のための行動だが、配慮は相手のための行動

人のやる気を引き出すコミュニケーション

・仕事の成果を提出物など、でき上がりの良し悪しをの前に、まずは仕事をしたこと、確認できるところを認めるべき

・強化理論：強化したい行動に対しては賞賛する、認める、会館を得られるようにすることが大事

・不可解な点や指摘すべき点があったときは、まず本人がどういった意図を持ってそうしたのか聞いてみる。

人を育てるときのコミュニケーション

・しなやかマインドセットを身につける(２種類のマインドセットがある)

→しなやかマインドセット：人間の基本的な資質は努力次第で伸ばすことができるという信念

→硬直マインドセット：自分の能力は生まれた時から固定されていて変化することはない前提で物事を考える

抽象化と言語化を身につける

・わかったことを本人が言語化できるまで、ジッと待つこと。言語化できないと、経験からの学びを一般化することができない

戦略性と客観性を身につける

・提案や企画に対して、中身について、どうしてそう考えたのか(思考の過程)を聞くことから始める

・先の先まで考える力を鍛えることは、戦略的思考を鍛えることにつながる

「見える化」から「言える化」へ

・いくら見える化して業務の流れを把握したとしても、現場で働く社員からの改善のアイデアが出てこなければ業務改善は進まない

・雑談を通じて人間関係を構築し、心理的安全性を高めることで「見える化」から「言える化」につながっていく

・不満や不安は改善のネタになる

まとめ

普段からほんの少しでいいから、雑談を上司でも部下でも取り合っていくことで、心理的安全性がつくられて少しづつかもしれないけどいい職場になっていきます。

やはり、働きやすい職場のほうが安心できるので、みなさんも小さな雑談からぜひ始めてみてください。

参考書籍